Abschied vom Produkt

Ist "Category Management" mehr als eine vergängliche Mode?

"Ich will den potenziellen Praxisschock so gering wie möglich halten", sagt Michael Lingenfelder – Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handelsbetriebslehre – über seine ungewöhnlichen Lehrveranstaltungen. Drei- bis viermal im Semester holt er Praktiker zu Diskussionen in die Universität oder geht mit seinen Studierenden auf Exkursion. So will er einerseits Kontakte zu künftigen Arbeitgebern ermöglichen, andererseits einen Blick hinter die glänzende Fassade des Marketings ermöglichen.

Überleben im Einzelhandel

Dem Lebensmitteleinzelhandel geht es schlecht in Deutschland. Die unglaublich niedrigen Preissteigerungsraten – im vergangenen Jahr betrug die Inflation gerade einmal 0,6 Prozent – hängen auch damit zusammen, dass es ihm nicht gelingt, höhere Preise auf die Verbraucher zu überwälzen. Dass es überhaupt noch Lebensmittelgeschäfte gibt, hängt mit hohen Herstellerzuschüssen zusammen. Den gnadenlosen Preiskampf werden nur wenige überleben: Schon heute bestreiten die fünf Großen der Branche 80 Prozent des Umsatzes.

Eigentlich müssten also die deutschen Verbraucher zufrieden sein, die im europäischen Vergleich die niedrigsten Preise zahlen. Erwirtschaftete 1997 ein durchschnittlicher britischer Supermarkt eine Umsatzrendite von 7,5 Prozent, so waren es in Deutschland nur 1,7 Prozent – von 100 eingesetzten Mark blieben also nur 1,70 DM in der Kasse hängen. Doch Umfragen sprechen eine andere Sprache. Deutschlands Kunden sind unzufrieden, und da liegt der Verdacht nahe: Vielleicht wollen sie mehr als nur niedrige Preise. Das Schlagwort, das einen Ausweg verspricht, kommt – wie häufig im Marketing – aus dem Englischen und heißt "Category Management".

Bei dieser Art, die Welt zu betrachten, wird konsequent nach den Kundenbedürfnissen gefragt. Wenn der Hausmann im Laden steht und sich fragt, "was koche ich heute?", steht zum Beispiel aus seiner Sicht die Entscheidung für ein bestimmtes Gemüse im Vordergrund. Ihm ist es zunächst egal, ob dieses Gemüse frisch oder konserviert ist, so dass es sinnvoll sein könnte, frische Ware und die entsprechenden Konserven gemeinsam anzuordnen. In manchen US-amerikanischen Supermarktketten geht "Category Management" inzwischen soweit, dass auf bestimmten Flächen täglich mehrfach die Auslage wechselt. Auf dem Weg zur Arbeit erhält die Kundin auf einer "Event-Fläche" Sandwiches, einen Becher heißen Kaffee und die Lokalzeitung, abends findet sie in derselben Ecke des Ladens Grillfleisch, Holzkohle und Bier vor. "Category Management" bedeutet also eine Abwendung vom einzelnen Produkt und statt dessen ein Denken in Kategorien: "Was sucht die Kundin vor der Arbeit? Was braucht sie für die Grillparty?" Im Verständnis von Professor Lingenfelder geht ein guter "Category Manager" sogar noch darüber hinaus und bietet auch Dienstleistungen an, zum Beispiel die Unterhaltung zum Sommerfest.

Königs- oder Irrweg?

Das Thema "Category Management" ist wie geschaffen für eine der Podiumsdiskussionen von Michael Lingenfelder, zu denen er Praktiker in die Universität holt. Von sich selbst sagt er, er sei sich nicht sicher, ob es sich bei der neuen Management-Methode um eine Modewelle, den Königsweg oder einen Irrweg handele.

Dr. Susan Hennersdorf leitet die "Strategische Marktentwicklung" der Unternehmensgruppe Tengelmann. Ihr Lieblingsbeispiel für "Category Management" ist die Entdeckung, dass Tiernahrung häufig gemeinsam mit Spielwaren gekauft wird. Erst mit ein wenig Nachdenken seien sie bei Tengelmann darauf gekommen, dass kinderreiche Familien gleichzeitig besonders gern Tiere halten. Also sei es sinnvoll, beide Warengruppen als eine Kategorie aufzufassen.

"Im deutschen Handel herrscht alles andere als Schönwetter", stellt Hennersdorf gleich zu Beginn fest. Das Kundenverhalten hat sich verändert: Die Menschen essen mehr außer Haus und kaufen nicht mehr täglich ein. Neue Vertriebsformen entwickeln sich, wenn Tankstellen vom Lebensmittelhandel leben und Aldi plötzlich Frischeprodukte anbietet. De facto lebt der klassische Handel nur noch von den "Werbekostenzuschüssen" der Hersteller. Doch dieses Abhängigkeitsverhältnis ist konfliktträchtig, weil "Markenartikel nicht unbedingt die Renner sind." Ihnen muss auf Druck der Hersteller mehr Fläche eingeräumt werden, als es den Kundenwünschen entspricht. "Die vielen Displays verrammeln Ihnen den ganzen Laden; Sie kommen nicht durch den Gang durch." Die "Langsamdreher" im Regal binden Kapital, während sich die Kunden andererseits über Bestandslücken ärgern.

Es sei ein offenes Geheimnis, dass in ihrem Hause diskutiert worden sei, das Supermarktgeschäft völlig aufzugeben. Tengelmann war in die Zwickmühle zwischen Discountern und den Selbstbedienungs-Warenhäusern auf der grünen Wiese geraten. Die Entscheidung, die Supermärkte fortzuführen und nach einer Neupositionierung zu sanieren, hat denn auch mit "Category Management" zu tun. Von circa 1 300 Geschäften bleiben 700 unter dem Namen "A&P" übrig. Sie alle erfüllen bestimmte Standortbedingungen und haben eine einheitliche Filialgröße, die standardisierte Angebote erlaubt: So findet jetzt der Kunde immer einen Service-Schalter am Eingang, an dem er Kleidung für die Reinigung abgeben und Alkohol und Zigaretten kaufen kann. Die Regale werden nach "Laufmeterprofilen" eingeteilt, erhalten also eine feste Einteilung für jede Warengruppe.

Fehlendes Vertrauen

Ein "Category Management", wie es Hennersdorf beschreibt, wird vom Handel alleine umgesetzt. Wäre es aber nicht sinnvoll, auch die Herstellerseite mit einzubinden? Dr. Karsten Boegel von Procter&Gamble – besser bekannt durch Produkte wie "Ariel" oder "Pampers" – stellt die Käuferin seiner Produkte als "Erika" vor. "Die Verbraucher haben sonntags anderes zu tun, als die Zeitung zu lesen, um Sonderangebote anzustreichen", meint er. Erika will schnell und einfach einkaufen – "kein Stress" steht auf ihrer Wunschliste ganz oben. "Man sollte sich vor Augen halten, dass die durchschnittliche Hausfrau 48 Jahre alt ist." Erika will sich immer wieder gleich entscheiden, genauso, wie sie immer denselben Friseur oder Kiosk ansteuert. Diese "Loyalität" wird von einem konsequenten "Category Management" gefördert. Boegel sieht hier eine Interessensidentität von Herstellern und Handel, denn Loyalität gegenüber einer Marke fördert auch die Loyalität zu einem bestimmten Laden und umgekehrt.

Ein gemeinsames "Category Management" von Handel und Herstellern setzt allerdings ein Vertrauensverhältnis zwischen ihnen voraus, weil vertrauliche Daten ausgetauscht werden müssen. Aus Sicht von Susan Hennersdorf ist dieses Verhältnis jedoch in den seltensten Fällen gegeben. Gibt man zwei konkurrierenden Herstellern dieselben Handelsdaten, so kommen sie zu unterschiedlichen Ergebnissen, hat sie festgestellt, nämlich, dass jeweils ihre Produkte besonders gut platziert werden müssten.

Dr. Thomas Tochtermann von der Unternehmensberatung McKinsey definiert denn auch "Category Management" als "ein unabhängiges oder gemeinsames Vorgehen von Herstellern und Händlern mit dem Ziel, zusätzlichen Kundennutzen zu schaffen." In Deutschland hat es ein Hersteller mit einem starken Handel zu tun, der einen Konfrontationskurs steuert. Für ein Verhältnis, das von gegenseitigem Respekt getragen sei, gibt es hierzulande nach seiner Beobachtung keine Beispiele, während in den USA etwa WalMart und Procter&Gamble so eine Beziehung zu gegenseitigem Nutzen unterhalten. Nur wenn Handels- und Herstellerunternehmen auf ihrem Feld jeweils führend sind, sollten sie es nach Tochtermanns Ansicht mit einem gemeinsamen "Category Management" versuchen. Für die anderen ist es sinnvoll, unternehmensintern auf "Category Management" umzustellen, also in Kategorien statt in Marken zu denken.

Ganz so negativ sieht Michael Naujock die Beziehung zu den Herstellern nicht. Er arbeitet als "Category Manager" bei der Dirk Rossmann GmbH, die eine Drogeriekette mit 500 Filialen in Norddeutschland und den neuen Bundesländern unterhält. Mit der neuen Management-Methode hat in seinem Unternehmen zum Beispiel der Bedarf an Marktforschung stark zugenommen. Gelegentlich kommt es dabei zu einer Zusammenarbeit mit der Industrie, die weitaus mehr Geld als der Handel für Verbraucheranalysen ausgibt. Für diese Daten erhält sie im Gegenzug Auswertungen von den Scanner-Kassen.

Eigenverantwortung statt Hierarchie

"Category Management" ist erst heute möglich geworden, sagt Karsten Boegel von Procter&Gamble, weil die Informationstechnologie die notwendige Datenbasis bereitstellen kann. Das wirkt sich bis in die fernsten Ecken des Unternehmens aus. Hatten klassischerweise Finanz-, Logistik- und Marketing-Abteilungen von Handel und Industrie getrennt miteinander geredet, wird nun für eine bestimmte Kategorie der "Category Manager" zur Kontaktperson für alle betroffenen Abteilungen seines Unternehmens.

Der Unternehmensberater Thomas Tochtermann von McKinsey stellt ebenfalls einen weitgehenden Wandel in den internen Abläufen fest: Eigenverantwortung setzt sich gegenüber einem hierarchischen Führungsstil durch. Für die Dirk Rossmann GmbH kann das Michael Naujock nur bestätigen. Waren vorher einzelne Einkäufer für bestimmte Lieferanten zuständig, so wird jetzt für jede Kategorie ein Team gebildet, das autonom handeln darf. Susan Hennersdorf gibt als Beispiel für die Probleme, die dabei jedoch entstehen können, die Prämienregelung, für die plötzlich die Kennzahlen fehlten. Früher hatten sich die Prämien in ihrem Unternehmen an der Spanne in Prozent orientiert, wenn man vom Verkaufspreis den Einkaufspreis abzieht. Die perverse Folge waren Preiserhöhungen bei rückläufigem Umsatz, weil Manager ihre Prämien halten wollten, mit der Konsequenz eines "Apotheken-Images" ihres Unternehmens bei den Kunden. Heute ist das Prämiensystem bei Tengelmann je nach Warengruppe unterschiedlich ausgestaltet, wobei als Kennzahl zum Beispiel der Stückabsatz dienen kann.

Einkaufen im Labor

Professor Michael Lingenfelder versucht die Diskussionsteilnehmer zu provozieren, indem er behautptet: "Nahezu alle Handelsunternehmen wissen nicht, wie sich der Kunde bei Fehlbeständen verhält." Greift der Kunde zur Majonäse, wenn Tomatenketchup ausgegangen ist? "Wissen Sie als ‚Category Manager‘, welche anderen Einkaufsstätten Ihre Kunden aufsuchen?" Karsten Boegel kann darüber tatsächlich Auskunft geben; die Voraussetzung dafür war allerdings die teuerste Studie, die Procter&Gamble je in Auftrag gegeben hat. Zum Verhalten bei Bestandslücken seien allerdings nur nationale Daten verfügbar. Man müsste mehrere 10 000 Interviews machen, um Aussagen über einzelne Unternehmen treffen zu können. Susan Hennersdorf hält eine Antwort auf solche Fragen für unmöglich, weil die Daten zu komplex sind. Tengelmann unterhält statt dessen einen Mustermarkt in Form eines Labors, durch das man Kunden hindurchlaufen lässt. Hier können Regale auch bewusst mit Bestandslücken versehen werden. Bei der anschließenden Kundenbefragung erhält man allerdings eher qualitative als quantitative Antworten. Sehr nützlich sind auch Nachfragen im Vertrieb. Wenn die Filialleiter zu poltern anfangen, "es war Schwachsinn, dass Ihr zu Weihnachten den Kandiszucker rausgeschmissen habt", merkt man wenigstens im Nachhinein, was falsch gelaufen ist.

Online-Supermärkte

Die Dirk Rossmann GmbH ist als erster Drogeriemarkt ins Internet gegangen. Ohne "Category Management" wäre dieser elektronischer Handel nicht möglich, denn nur so lassen sich Vorgaben für die Strukturierung der Internet-Repräsentanz gewinnen. Wenigstens mit einem Problem hat der elektronische Handel nicht zu kämpfen: Das Angebot wird nicht durch die Regalflächen begrenzt. Wenn sich allerdings zum Beispiel herausstellt, dass die Verbraucher bei den Kosmetika die Inhaltsstoffe zu lesen wünschen, entsteht ein enormer Aufwand für die dahinterstehende Datenbank.

Die Unternehmensgruppe Tengelmann hat ebenfalls in ausgewählten Märkten in Berlin, München und Düsseldorf das online-Geschäft eröffnet und macht dort nach Aussage von Susan Hennersdorf eine halbe Milliarde Mark Umsatz – "für deutsche Verhältnisse gar nicht so wenig". Das online-Geschäft ist völlig anders strukturiert, erzählt sie, auch vom Sortiment her, so dass es fast nicht in einer Organisationseinheit mit den klassischen Filialen zu führen ist.

Marketing-Professor Michael Lingenfelder äußert einen bösen Verdacht: Vielleicht realisieren manche Hersteller "Category Management" nur deswegen, um Daten in die Hand zu bekommen, die es erlauben, mit dem Internet den Handel auszuschalten – "Category Management" als Trojanisches Pferd? Naujock sieht für seine Drogeriekette mittelfristig keine Gefahr: "Der Konsument besucht nicht für seinen täglichen Bedarf die Seiten verschiedener Hersteller und vergleicht die Preise." Auch Karsten Boegel von Procter&Gamble wiegelt ab: Hersteller sind zu weit entfernt von der Kernkompetenz des Handels. Die größere Gefahr drohe dem stationären Handel von der Logistik. Was geschieht, wenn sich Unternehmen wie UPS und WalMart oder die Deutsche Post und Procter&Gamble zusammen tun, fragt er. "In zehn, fünfzehn Jahren ist die Post vielleicht der größte Einzelhändler."

Am weitesten geht Unternehmensberater Tochtermann. "Erfolgreich sind die neuen Spieler", fasst er seine Überzeugung zusammen. Er nennt den elektronischen Buchmarkt als Beispiel, auf dem sich keiner der etablierten Buchhändler durchgesetzt hat, sondern neue Firmen wie Amazon. "Wer am Ende des Tages erfolgreich ist? Ich würde wenig Geld auf die etablierten Spieler setzen."

Schöne Aussichten

Für die Studierenden im Hörsaal gibt es eine gute Botschaft zum Mit-nach-Hause-Nehmen: Die Anforderungen haben derartig zugenommen, dass auch im Handel Hochschulabsolventen gefragt sind. Michael Naujock zum Beispiel sagt von sich: "Als ich 1994 angefangen habe, war ich der erste Akademiker im Einkauf. Heute bin ich nicht mehr allein." Ein Einkäufer müsse einerseits weitgehend autonom handeln können, andererseits teamfähig sein. Als weiteres Arbeitsfeld für Akademiker ist die EDV-Abteilung in seinem Unternehmens schlagartig gewachsen. Hier hat Naujock noch viele Wünsche offen, etwa was die automatische Herstellung von Berichten angeht.

Auch Thomas Tochtermann von McKinsey beobachtet, dass statt ehemaliger Verkäufer zunehmend Hochschulabsolventen eingestellt werden. Dass die altgedienten Verkäufer ihre Felle wegschwimmen sehen, sei eine Ursache für den starken Widerstand gegen "Category Management" in Deutschland. Susan Hennersdorf glaubt ebenfalls an eine Akademisierung des Handels. Allerdings sind nicht nur analytische Fähigkeiten gefragt, damit im Dezember nicht plötzlich Camping-Kocher angeboten werden, sondern auch Entscheidungskraft. Und dazu gehört dann doch wieder viel Vertriebserfahrung.

utz

Prof. Dr. Michael Lingenfelder
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