02.04.2026 Muss wachsen
Personalentwicklung – Fehlanzeige!? Viele Beschäftigte der Uni beklagen, dass es für sie keine Karriereoptionen gebe. Aber es geht auch anders ...
English version below: Must grow
Stefan Sack weiß, wie man es besser macht. „Ich werde demnächst befördert“, erzählt er. Mehr noch: „Meine Mitarbeiter habe ich allesamt im vergangenen Jahr höhergruppiert.“ Leider nicht an der Uni Marburg – Stefan Sack hat der Hochschule vor Jahren den Rücken gekehrt: „Ich bin weggegangen, weil es beruflich nicht weiterging.“
Was der frühere Kollege erzählt, werden viele Beschäftigte der Uni Marburg wiedererkennen; das ergibt sich aus der Befragung, die der Personalrat im Herbst 2025 unter der Belegschaft durchgeführt hat:
• Mehr als 63 Prozent der Befragten aus Verwaltung und Technik stimmen nicht zu, wenn behauptet wird, die Uni biete „realistische Chancen, beruflich aufzusteigen“.
• Bei den wissenschaftlich Beschäftigten sind es noch mehr, nämlich 69,5 Prozent.
„Ich habe bei der Uni nicht gesehen, dass man sich entwickeln kann“, bestätigt Stefan Sack aus eigener Erfahrung. Der Beamte arbeitete in der Wirtschaftsverwaltung eines Fachbereichs, verwaltete Millionenbeträge. „Die Stelle hat mir Spaß gemacht, weil ich selbständig arbeiten konnte“, gibt er zu; aber es gab keine Aufstiegschancen. Er bewirbt sich mehrere Male intern – und wird immer erst eingeladen, wenn die externen Bewerbungen zurückgezogen worden sind.
Also versucht er es bei einer anderen Dienststelle des Landes. „Das hat gleich geklappt“, erzählt er, „die Stelle war von Anfang an höher bewertet.“ Zur gleichen Zeit habe die Uni noch weitere Beschäftigte verloren, weiß Sack zu berichten, zum Beispiel an die Stadt. „Anderswo kriegen Sachbearbeiter eine E12“, hat Sack beobachtet. „An der Uni ist es generell ein Problem, über seine Eingruppierung hinauszukommen.“
Genau so sehen es auch die Beschäftigten, die an der Umfrage des Personalrats teilgenommen haben. In der jüngsten Personalversammlung nutzten viele die Gelegenheit, die nackten Zahlen mit persönlichen Erfahrungen zu unterfüttern. Viele der Statements bestätigten den Eindruck, dass die Eingruppierung oftmals als ungerecht angesehen wird:
• Einerseits mahnen die Beteiligten an, Tätigkeitsbeschreibungen so anzupassen, dass sie den tatsächlichen Aufgaben entsprechen – zu oft erledige man „höherwertige Aufgaben ohne die entsprechende Stelle“.
• Andererseits sei der interne Aufstieg versperrt: „Es gibt keine passenden höherwertigen Stellen“, wird da moniert, höherwertige Stellen gebe es fast nur in befristeten Projekten – das macht eine dauerhafte berufliche Weiterentwicklung unmöglich. Zudem würden sehr spezielle Ausschreibungskriterien einen Aufstieg verhindern.
Das berichtet auch Stefan Sack: „In manchen Bereichen der Uni wurden Stellen ausgeschrieben, die wurden nur für bestimmte Personen geschaffen“, erzählt er – „da hast du keine Chance.“
Bei der Personalversammlung teilten die Anwesenden noch weitere Erfahrungen:
• So wurde mehrfach beklagt, es fehle an Hilfen zur Weiterqualifikation: „Es gibt hier keine Personalentwicklung, die Unterstützung durch Vorgesetzte fehlt.“
• Außerdem ziele die Qualifikation, etwa durch den Besuch von Schulungen, nicht auf eine berufliche Weiterentwicklung, die zu höherwertigen Positionen führe.
Immerhin, für wissenschaftlich Beschäftigte schafft die Universität neue Karrierewege nach der Promotion. Sie führen nach festgelegten Regeln zu einer unbefristeten Beschäftigung in Forschung, Lehre oder Wissenschaftsmanagement. Der Personalrat hat diese Entwicklung kritisch begleitet, sieht darin aber „einen Schritt in die richtige Richtung“, wie Personalratsvorsitzender Mathis Heinrich sagt.
Außerdem arbeitet das Referat für Personalentwicklung an einem neuen Konzept. Der Personalrat mischt sich auch hier mit eigenen Vorschlägen ein; insbesondere wirkt er darauf hin, dass Fortbildungsmaßnahmen auch mit beruflichen Karriereoptionen verbunden sind. Außerdem soll Personalentwicklung als Aufgabe der Führungskräfte verstanden werden: Die Vorgesetzten haben demnach die Verpflichtung, sich um das berufliche Fortkommen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kümmern.
Stefan Sack ist jetzt selbst Führungskraft. Wie fördert er Karrieren der Beschäftigten? Antwort: „Man lässt sie wachsen.“ Stefan Sack gibt seinen Leuten immer wieder einmal neue Aufgaben und motiviert sie, Lehrgänge zu besuchen: „Dann kannst du höhergruppiert werden.“ Man könne Tätigkeiten entsprechend zuschneiden und bewerten. „Was muss ich in die Tätigkeitsbeschreibung schreiben, um die gewünschte Höhergruppierung zu begründen?“ Im Öffentlichen Dienst sei das die einzige Möglichkeit, die Arbeit der Beschäftigten anzuerkennen. „Ich habe mit dem Ministerium gefochten, bis ich es durchgekriegt habe. Das mache ich bei allen.“ Ja, das koste Geld, gibt Sack zu. „Aber dafür habe ich motivierte Leute.“
"Kein Angebot": Der Sozialwissenschaftler Ulf Banscherus zu Personalentwicklung an Hochschulen
Weiterlesen: Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung 2025
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Must grow
Staff development – nowhere to be seen!? Many university staff complain that there are no career opportunities for them. But there is another way...
Stefan Sack knows how to do things better. “I’m due for a promotion soon,” he says. What’s more: “I upgraded all my staff last year.” Unfortunately, not at the University of Marburg – Stefan Sack turned his back on the university years ago: “I left because I wasn’t getting anywhere professionally.”
Many staff at the University of Marburg will recognise what their former colleague is saying; this is evident from the survey conducted by the staff council among the workforce in autumn 2025:
• More than 63 per cent of respondents from administration and technical services disagree with the statement that the university offers “realistic opportunities for career advancement”.
• Among academic staff, the figure is even higher, at 69.5 per cent.
“I didn’t see any scope for development at the university,” confirms Stefan Sack from his own experience. The civil servant worked in the financial administration of a department, managing millions of euros. “I enjoyed the job because I could work independently,” he admits; but there were no opportunities for promotion. He applied internally several times – and was only ever invited for an interview once the external applications had been withdrawn.
So he tried his luck at another government department. “It worked straight away,” he says, “the post was graded higher from the start.” Sack reports that, at the same time, the university lost further staff, for example to the city council. “Elsewhere, administrative staff get an E12,” Sack has observed. “At the university, it’s generally a problem to move beyond one’s pay grade.”
This is exactly how the staff who took part in the staff council’s survey see it too. At the most recent staff meeting, many took the opportunity to back up the bare figures with personal experiences. Many of the statements confirmed the impression that pay grading is often seen as unfair:
• On the one hand, those involved urge that job descriptions be adapted to reflect the actual duties – too often, they say, staff are carrying out “higher-level tasks without the corresponding position”.
• On the other hand, internal promotion is said to be blocked: “There are no suitable higher-level positions,” is the complaint; higher-level positions are said to exist almost exclusively in fixed-term projects – which makes long-term career development impossible. Furthermore, very specific recruitment criteria are said to prevent promotion.
Stefan Sack reports the same: “In some areas of the university, posts were advertised that were created solely for specific individuals,” he explains – “you don’t stand a chance.”
At the staff meeting, those present shared further experiences:
• There were repeated complaints that there was a lack of support for further training: “There is no staff development here; support from line managers is lacking.”
• Furthermore, training, such as attending courses, is not aimed at professional development leading to higher-level positions.
Nevertheless, the university is creating new career paths for academic staff following their PhDs. These lead, according to set rules, to permanent employment in research, teaching or academic administration. The Staff Council has monitored this development critically, but sees it as “a step in the right direction”, as Staff Council Chair Mathis Heinrich says.
Furthermore, the Department of Staff Development is working on a new concept. The Staff Council is also getting involved here with its own proposals; in particular, it is working to ensure that further training measures are also linked to career options. Moreover, staff development is to be understood as a task for managers: superiors therefore have a duty to look after the professional advancement of their staff.
Stefan Sack is now a manager himself. How does he support his staff’s career development? Answer: “You let them grow.” Stefan Sack regularly gives his staff new tasks and encourages them to attend training courses: “Then you can be promoted to a higher pay grade.” Tasks can be tailored and assessed accordingly. “What do I need to include in the job description to justify the desired promotion? ” In the civil service, he says, this is the only way to recognise employees’ work. “I fought with the ministry until I got it through. I do that for everyone.” Yes, it costs money, Sack admits. “But in return, I have motivated staff.”
“No offer”: Social scientist Ulf Banscherus on staff development at universities
Read more: Results of the 2025 staff survey (in German)