Der Personalrat

In der Vergangenheit konnte der Personalrat aus den Gesetzen zur Mitbestimmung klar definierte Aufgabenbereiche ableiten. Sie bezogen sich in erster Linie auf

soziale Angelegenheiten

Gewährung von Unterstützung, Zulagen etc.
Verhütung von Dienst- und Arbeitsunfällen
Gesundheits- und Arbeitsschutz
Planung, Gestaltung und Änderung der Arbeitsplätze und der Arbeitsorganisation
Festsetzung der Arbeitszeit (Verlängerung, Verkürzung, Überstunden)
Urlaubsregelungen
Fort- und Weiterbildung
Hilfe in Konfliktfällen

personelle Angelegenheiten

Einstellung
Beförderung, Eingruppierung, Änderung von Tätigkeitsbeschreibungen
Übertragung anderer Tätigkeiten
Abmahnung, Kündigung
Versetzung und Abordnung

organisatorische Angelegenheiten

Veränderungen bei Betriebsteilen
Einführung neuer Arbeitsmethoden
Organisations- und Geschäftsverteilungspläne
Aufstellung von Haushaltsplänen und Personalprogrammen

Mit-Beratung und Beteiligung

in den Gremien der Universität (Senat, Ständige Ausschüsse, Konvent)
im politischen Umfeld

Perspektiven der Personalratsarbeit

Mit der Einrichtung der neuen Steuerungselemente des Haushaltes haben die Hochschulen einen ersten Schritt zur Gewinnung umfassender Autonomie getan. Die damit verbundenen und durch das HHG gesetzlich geregelten Neuerungen in den Leitungsstrukturen werden in den nächsten Jahren das Bild der Universitäten grundlegend verändern. Gerade vor dem Hintergrund, daß die Ebenen der Wissenschaftlichen Mitarbeiter und des technisch-administrativen Personals in den Gremien nur noch in geringer Zahl vertreten sind, kommt der Personalvertretung besondere Bedeutung zu. Das Aufgabengebiet erweitert sich zwangsläufig, und die Personalratsarbeit wird sich den neuen Gegebenheiten anpassen sowie mit heterogenen Interessen und Erwartungen auseinandersetzen müssen.

Die Hochschulen stehen künftig im Wettbewerb. Da es sich dabei um einen fortlaufenden Prozeß handelt, ist eine ständige Anpassung der Strukturen an die jeweiligen Erfordernisse notwendig. Natürlich muß die Führung im Organisations- und Personalbereich längerfristig die dazu erforderlichen Voraussetzungen schaffen, um die Hochschule mit ihrem Umfeld zu vernetzen und zukunftsfähig zu erhalten. Der Aufgabenvollzug ist dagegen eher auf "Beharrung" angelegt, solange keine Gründe für eine Weiterentwicklung des geltenden Organisationsrahmens geliefert werden. Eine solche Organisationsfortentwicklung kann deshalb nur erfolgreich sein, wenn kreative und konstruktive Mitarbeit der Beschäftigten gefragt ist und diese daran gewöhnt sind, ihre Arbeitsprozesse kritisch zu hinterfragen.

Der Personalrat sieht in dieser Entwicklung sowohl Chancen als auch Gefahren für die Beschäftigten:

Die immer stärkere Entlassung in die Autonomie hat zur Konsequenz, daß die Weisungen des Ministeriums durch Kontrakte mit den Hochschulen ersetzt und die Entscheidungen verlagert werden. Auf der Grundlage der Globalhaushalte sind die Hochschulen dann weitgehend in der Entscheidung über die interne Mittelvergabe frei. Dadurch besteht einerseits die Gefahr, daß vermehrt Personalmittel in Sachmittel umgewandelt werden, andererseits aber ist durch diesen neuen Ansatz die Qualifikation der Beschäftigten mehr denn je gefragt. Der Personalrat will sich deshalb besonders für Maßnahmen der Personalentwicklung einsetzen. Nur Bedienstete, die gut geschult und auch im betriebswirtschaftlichen Denken angeleitet sind, können effektiv arbeiten und die erhofften Ergebnisse hervorbringen. Dies kann zum einen durch eine Erweiterung des uni-internen Weiterbildungsangebots geschehen (der Personalrat hat dazu Ideen und bittet auch alle Mitarbeiter, entsprechende Vorschläge zu unterbreiten), zum anderen durch den Weg der "geleiteten Selbstoptimierung", wie er in der Uni Münster beschritten wird.

Dort wird mit geringem, aber gezieltem Einsatz eine von Ihren Mitarbeitern selbst getragene Welle der Verbesserung initiiert und in den frühen Phasen vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften unterstützt. Der finanzielle Aufwand wird dadurch minimiert, dass das Konzept zur Methode und Organisation bereitgestellt und von einem Wissenschaftlichen Mitarbeiter die Rolle des "coachs" übernommen wird. Seine Unterstützung bezieht sich auf Beratung und Schulung beim Management sowie die Durchführung des Projekts einschließlich dessen Institutionalisierung.

In der von der Landesregierung installierten PVS sieht der Personalrat ein weiteres Instrument, das es intern fortzuentwickeln gilt, um nicht nur den Kollegen, die von der Wegrationalisierung ihres Arbeitsplatzes bedroht sind, eine Perspektive zu bieten, sondern auch weiterbildungswillige Arbeitnehmer in ihrem Bemühen zu stützen, neue Horizonte zu eröffnen und eine gezielte Karriereplanung voranzutreiben. Dem Bediensteten, der einen VHS-Englischkurs besucht, sollte die Dienststelle das "ganz überwiegend betriebliche Interesse" bescheinigen, damit dieser seine Qualifikationsmaßnahme nicht als geldwerten Vorteil versteuern muß.

Für den Personalrat wird zunächst die Aufgabe Priorität haben, bei den Beschäftigten um breite Akzeptanz der neuen Strukturen zu werben und somit die Leistungsbereitschaft zu stärken. Er kann durch die Nähe zu den Kollegen dazu beitragen, Mitarbeiterpotentiale zu nutzen und Veränderungsprozesse von unten nach oben (bottom up) als Vermittler und Motivationsverstärker anzuregen.

Prozesshafte Entwicklungen ziehen die Konsequenz nach sich, dass in geringerem Maße punktuelle Entscheidungen anstehen. Da die Abstimmung von Direktiven per Mitbestimmung somit nicht mehr voll funktionieren kann, ist nicht nur aus Akzeptanz-, sondern auch aus inhaltlichen Gründen ein Agieren gemeinsam mit der Leitung der Hochschule, eine Rückvermittlung aus den Projekten in den Personalrat und eine Abstimmung mit ihm im laufenden Projekt notwendig.

Die Personalräte müssen sich aus unserer Sicht auf die Ebene des Mitgestaltens, des Mitentwickelns von Reformmodellen, des Überdenkens von Strukturen begeben, um dadurch dazu beizutragen, die Hochschule im Wettbewerb zu stärken oder durch verbesserte Angebote im Eigenbetrieb Privatisierungen überflüssig zu machen. Schließlich können nur wettbewerbsfähige Dienstleistungen die Grundlage für sichere Arbeitsplätze bilden. Daraus ergeben sich Veränderungen des Handelns und das Arbeiten in neuen Strukturen:

Dezentrale Entscheidungsstrukturen erfordern ein dezentrales Agieren, das durch Kontrakte mit der Dienststelle und gegenseitig offene Informationsprozesse abgesichert sein muß.
Personalräte müssen die Beteiligung der Beschäftigten in Veränderungsprozessen durchsetzen und garantieren.
Sie müssen dezentrale Zuständigkeiten im Gremium aushandeln, aber gemeinsame Entscheidungen beibehalten.
Die Personalratsarbeit ist durch Schwerpunktsetzung und Qualifizierung der Mitglieder für bestimmte Inhalte zu professionalisieren.
Projektbezogenes Arbeiten mit festgelegten Themenstellungen und zeitlicher Befristung wird ein stärkeres Gewicht bekommen.
Der Personalrat sollte Veränderungsprozesse initiieren, z.B. durch Mitarbeit in Zentralen Organisationsentwicklungsgruppen mit Initiativrecht. Er hat dabei das Beispiel der Universität Bremen im Blick: Dort wurde eine paritätisch mit Verwaltungspersonal und Personalrat besetzte Personalentwicklungsgruppe installiert, die bei Initiativen einen gemeinsamen Beschluss fällt. Die Schriften des Kanzlers werden jeweils mit dem Personalrat abgestimmt.

In diese Organisationsentwicklungsgruppen sollten auch die unteren Arbeitsebenen einbezogen werden, um die Arbeitszufriedenheit zu festigen und ein Signal dafür zu setzen, dass die Ideen aller Mitglieder der Universität gefragt sind, weil sie mit zum Gelingen eines umfassenden Entwicklungsprozesses beitragen können. Folgende Themen und Ziele wären z.B. vorstellbar:

Transparenz der Maßnahmen in Zusammenhang mit SAP (Einrichtung eines Mitarbeiterforums, siehe Uni Mainz)
Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch / Beurteilungen
Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten in Konfliktfällen
Strukturänderungen in den Fachbereichen
Gesundheitsmanagement (der Arbeitskreis Gesundheit ist ein erster Schritt)
Neuorganisation und Modernisierung der Ausbildungskonzepte
Umstrukturierung des Studentensekretariats
Flexibilisierung der technischen Bereiche (Werkstätten etc.)
Weiterqualifizierung von Sekretärinnen, damit sie den veränderten Aufgaben gerecht werden können (EDV, Internationalisierung)
Systematische und institutionalisierte Organisations- und Personalentwicklung der Dienstleistungsbereiche der Universität
Entwicklung eines flexiblen Arbeitszeitrahmens als Grundlage für personal- und bereichsorientierte Arbeitszeitmodelle
Stellenausschreibung, Personalauswahl
Telearbeit

So könnte eine lernende Organisation entstehen, die sich schnell und erfolgreich auf die ständigen Herausforderungen der Wissenschaft einstellen und passende Antworten finden könnte.

Das vorgeschlagene Verfahren setzt gegenseitiges Vertrauen voraus, das nicht nur auf einer institutionellen Verpflichtung, sondern auf der Überzeugung basieren sollte, dass gemeinsames Bemühen für alle Beteiligten bessere Ergebnisse hervorbringen kann. Der Personalrat muß sich darüber klar werden, wie weit er gehen kann, ohne sozialpartnerschaftliche Mängelverwaltung zu betreiben oder die schutzwürdigen Interessen der Beschäftigten zu vernachlässigen, denn das (Mit)treffen von Entscheidungen zieht auch eine gewisse (Mit)verantwortung für das Managen eventueller Krisen nach sich.

Dieses Rollenverständnis von betrieblicher Interessenvertretung müssen wir auch unseren Wählern vermitteln, wobei Auseinandersetzungen durchaus denkbar sind. Trotzdem wollen wir uns den stärkeren Anforderungen

an unsere soziale Kompetenz (Team- und Kommunikationsfähigkeiten, Konfliktlösungskompetenzen),
an unsere Organisationskompetenz (Denken in langfristigen Perspektiven und komplexen Zusammenhängen),
an den Umgang mit "weichen" Mitbestimmungsformen (Beratung, Information, Absprache) sowie
an Managementmethoden (Zeit- und Informationsmanagement),

gern stellen und bitten alle Kolleginnen und Kollegen sich an der Diskussion zu beteiligen. Schreiben Sie uns per e-mail Ihre Gedanken und Anregungen.